Практическое бизнес-моделирование

Описание

Вы сами являетесь стартапами и если вы этого не ощущаете, то это каким-то образом индуцируется, но так или иначе, стартапами вы являетесь. Рассуждать стоило бы по разным соображениям: по политическим (в том числе политическим рискам), по эмоциональным и профессиональным. Стоило бы исходить из того, что ваш вид деятельности это бизнес, который несет в себе некую сущность и коммерческое начало.

Если даже ваши сервисные компании (инкубатор или технопарк), созданные на базе университета, муниципалитета или администрации, то все равно вы никогда не убедите своих резидентов в том, что вы можете быть для них полезными, без того, чтобы самим нести некоторые риски и разделять их с инвесторами.

02:16

Если говорить про резидентов, то вопрос стоит не в рисках, а в страхе. Смысл в том, что вся начальная траектория с формализацией идеи, это на самом деле история разделения страхов и обмена страхов на компетенции. Другими словами, известно то, что каждый раз и на каждом этапе есть какой-то один носитель этих компетенций и на каждом из этапов он практически рефлекторно затормаживается и не может переходить на следующий этап, потому что ему страшно. У него не хватает предпринимательских компетенций, потом у него не или у всей команды не хватает компетенций по структурированию, готовности инвестиционных рисков и так далее. и каждый раз эта траектория представляет собой дерево, с подключаемыми ветвями, которые несут на себе компетенции для снятия страхов, при этом те, кто заходит в траекторию с самого начала, то они либо выходят, если необходимость в их услугах исчезает или нет необходимости заниматься научно-техническими рисками. Появляются другие страхи и включаются другие механизмы через вход других участников.

05:00

Вы позиционируетесь, как сервис начального уровня от идеи до продаж. До того идея формализовалась и законы физики подтвердились, вам делать нечего. На относительно поздних стадиях, когда бизнес сформировался, вам тоже делать нечего. Держать вас там никто не будет, потому что это не инкубатор. В этих пределах находится ваше поле применения. Важный момент заключается в том, что вы из идеи и технического решения формализуете технологию с точки зрения гражданского языка, но это не продукт. То есть, между решением и продуктом надо выявить разницу. Это очень важно на начальном этапе. И второе – это то, что на формализованном продукте вам нужно создать структурированный бизнес. Это и есть два основных страза разработчика или ученого на пути к рынку, потому что потом будет рынок со своими перпендикулярными механизмами. До этого идет чистая наука.

08:06

В высокотехнологическом бизнесе роль ученого снижается, но для того чтобы общая стоимость осталась неизменной, для этого роль бизнес компетенции должна повышаться. Сам ученый не может на научных компетенциях войти на рынок. Есть несколько историй успеха, но они редкие. Если смотреть на это с точки зрения бизнеса, как структурированной компании, то к добавленным компетенциям и долям ученого должны добавиться бизнес компетенции. Это вы и продаете. Вы должны ему нарисовать такую картинку, что он вам поверит, и вы за это получите свою долю. Картинка может играть с точки зрения долей. Очень много зависит от инвестирования, бизнеса, технического решения, стартового капитала. Речь не идет о деньгах, а о компетенции бизнеса. Если вы говорите, что настолько хороши, чтобы помочь правильно представить формат, разработать модель, обеспечить финансовый рычаг, то клиент соглашается. Кэш он не даст, но пустит в бизнес.

12:56

Кто-то из коллег сказал, что оплата не работает в таких схемах. На самом деле она работает, но деньги надо брать не из его кармана, а из привлеченных в этот бизнес денег. Это и есть компетенция. Получаем тогда, что пока договаривается о том, что вы хотите сделать бизнес о том, чем вы занимаетесь и вам это приятно. Далее, договариваемся о том, что вы в этом деле новички. У кого-то опыта больше или меньше, но вы не имеете достаточного количества клиентов, статистики ошибок, связей, но вы понимаете, в чем заключается траектория. Потом имеются два варианта. Первый – можно взять и посмотреть на стартаперов и указать на их ошибки. Это бы работало, если бы не сами стартаперы. Например, мы связались с такими людьми. Тогда выяснилось, что они не совсем слабые, и они примерно нарисовали себе бизнес модели, представили инвестиционные потребности. Можно было бы указать на их ошибки и тогда они бы уехали неудовлетворенными. Поэтому сформировалась другая траектория.

18:17

Например, стартапы - это вы, а заказчики - это они. Заказчики с деньгами или нет – это не важно. Они обладают потенциалом и знаниями. Он может менее точно, но сформулировать, что ему необходимо. В этот момент вы появляетесь. Вы говорите, что знаете, что ему необходимо и из этого набора вы можете большую часть наполнить. При этом вы предлагаете бизнес идею, что вы это наполняете, то стартап дает вам долю в компании или дает некий расчет из суммы привлеченных вами денег. Интересно, насколько вы сами готовы пройти этот путь. То есть показать заказчику вашу оферту. При этом оферта будет китчем. Это краткое изложение своего коммерческого предложения с изложением потенциальных выгод для чего-то общего. Так или иначе, вы пользовались способами построения бизнес-моделей. Есть три основных элемента в стандартных схемах.

  • Что? Это сама ценность, которую вы имеете. Она должна быть четко структурирована, потому что вы за нее отвечаете и ей владеете. Это не обязательно те компетенции, которые у вас в голове или дипломе. Это те компетенции, которые есть у вас в доступе.
  • Как? Это способы, чтобы донести компетенции.
  • Кому?
24:18

Заказчики пришли и должны видеть в движении компетенции удовлетворение потребности своих клиентов. То есть надо просмотреть, как это будет реализовываться в их бизнесе.

Видеоролик описан до - 25:01

Комментарии пользователей: